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行政组织内部冲突的外部环境与动因分析

来源:《未知》 作者:傻傻地鱼 2016-07-27

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【题目】和谐管理理论下行政组织内部冲突探究
【第一章】行政组织内部和谐管理制度研究导言
【第二章】行政组织内部冲突及其管理
【3.1 3.2】当代和谐管理理论概述
【3.3.1 3.3.2】行政组织内部冲突的外部环境与动因分析
【3.3.3 - 3.3.6】行政组织内部冲突中和谐处理方法
【第四章】行政组织内部冲突的和谐管理特点
【结论/参考文献】行政组织内部冲突化解研究结论与参考文献

  三、行政组织内部冲突的和谐管理之系统分析

  依据和谐管理的系统分析框架,我们可以设计行政组织内部冲突的和谐管理的系统分析框架,即首先分析行政组织所处的外部环境,在此基础上对行政组织内部冲突的动因加以剖析,简要分析行政组织内部冲突可能引发的后果,并分别针对行政组织内部冲突动因"人"的因素与"物"的因素制定相应的工具库("和则"与"谐则"),对行政组织内部冲突加以管理,其结果是行政组织内部的和谐。

  (一)行政组织所处的外部环境分析。

  "行政组织比别的组织更具有外向性、开放性".对行政组织所处的变化的外部环境加以分析,为行政组织内部冲突动因的剖析提供现实依据。 本文在这里并不是分析行政组织所处的所有政治环境、经济环境和文化环境,而是简要分析当前我国行政组织所处的特殊的外部环境。主要有:

  1、加入世界贸易组织。

  加入了世界贸易组织,首先是政府入世,这些要求使得行政组织自身做出一些反应。中国加入世界贸易组织(WTO),意味着中国将经历着世界经济市场化和全球化浪潮的洗礼,意味着中国将要面临着世界经济新规则的挑战,意味着中国将无可避免地承担自身体制改革带来的阵痛,……入世后,我们的政府面临着各种各样的挑战。(1)政府的行政理念面临挑战。任何变革都是从理念层面或者说价值层面开始的,同样,任何不适应都是从理念层面或者价值层面开始的。政府管理观念与世界贸易组织规则的不适应性既存在于宏观层面,也存在于涉及对外经济贸易发展的各个具体方面。(2)政府体制受到挑战。社会主义市场经济体制尚未完善,直接导致深层次矛盾的体制弊端还没有根本消除,比如宏观调控着力解决的投资过度膨胀等突出矛盾和问题,归根到底是政府行政管理改革不到位、体制不完善、机制不健全的直接后果。(3)政府职能受到挑战。政府职能转变是牵涉很多方面的综合性问题,如体制问题、结构的设置问题、运行机制的问题。

  政府职能要真正转到宏观调控、社会管理、公共服务上。(4)政府管理方式受到严重的挑战。WTO 的规则和管理规程,要求政府行为增强透明度,避免暗箱操作,实行阳光行政,由管理型向管理服务型转变。政府信息化是促进我国政府转变职能,建立现代行政管理体制的手段。

  目前,我国政府还处于入世过渡期,在改革中还会有一些不适存在,反映到行政组织内部,导致组织内部冲突。

  2、社会转型。

  当前中国社会正经历深刻的社会转型,我国社会转型包括两个方面:一是体制的转轨,即从高度集中的计划经济体制向社会主义市场经济体制的转轨;二是结构的转型,即从农业的、封闭的、乡村的传统社会向工业的、开放的、城镇的现代社会的转型。

  正如前文所说,我国的经济社会发展正处于一个关键的历史时期(人均 GDP 处于 1000-3000 美元的发展阶段),是"经济容易失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调整重建的关键时期".

  它往往也对应着社会矛盾、冲突最为严重的时期。

  社会转型对行政组织内部冲突的影响集中体现在两个方面:一是社会转型必然伴随着体制改革(包括行政体制改革),而体制改革的核心内容之一就是利益的重新分配与调整。行政体制改革中的利益重新分配和调整,在某种程度上会导致行政组织内部部门与部门、个人与部门、个人与个人之间的利益冲突。因而,利益冲突是行政组织内部冲突的一个重要方面。二是社会转型期文化的多元化及其冲突,它主要表现在社会成员价值观的多元化及其冲突上。多种价值观之间的激烈冲突,突出地表现为:主导价值观与多元价值观的冲突;传统价值观与现代价值观的冲突;民族化与全球化的价值冲突;社会心理与社会理性的价值冲突。在这种多元的文化背景下,不同的文化在冲突中不断融合发展。反应到行政文化上,由于受到多元文化及其价值观的影响,行政人员本身价值观与其所在组织的价值观的差异与冲突,行政人员之间价值观的差异和冲突,行政文化与其它社会文化的影响,众多冲突交织在一起,使文化、价值观之间的冲突更呈现一种复杂的情况。

  (二)行政组织内部冲突动因剖析。

  行政组织内部冲突动因剖析,本文从理论和实践两方面加以分析。理论上运用耗散结构理论剖析行政组织内部冲突动因,实践上从"人"和"物"两大因素入手剖析其动因。

  1、理论分析:耗散结构理论。

  耗散结构理论认为非平衡是有序之源。一个系统要达到动态有序,就必然要有一个远离平衡态的耗散结构。而组织冲突为组织系统远离平衡态提供了动力;不仅如此,当组织系统处于非平衡态或远离平衡态时,组织冲突又会驱使组织系统进入高度的有序。即组织冲突是保持组织动态平衡的有效条件,因而,组织为了实现或保持有序,适度的冲突是必需的。在冲突过少或不足的情况下,需要运用一些手段来激发冲突。所以,从组织冲突积极的一面来看,组织管理者不应当压抑或避免冲突,而应当利用冲突。此外,当组织冲突过少时,管理者应当注意防止由于信息量的减少和"熵"交换的萎缩而使组织系统向静止平衡态方向演变,从而最终使组织失去活力与效率,以及组织内部惰性与潜在无序性增加。在必要时,管理者要学会制造"冲突",引入竞争机制和外部的压力。增强组织成员的紧迫感、差距感、危机感,并使之转变为组织发展的动力。而从另一方面来看,组织作为开放的组织系统,当正熵流吸入过多、系统的无序程度过高时,组织冲突程度和频率也会升高,冲突的破坏作用明显增强,严重时还会导致组织功能失调、组织关系恶化和组织效率的丧失。这时,管理者若要降低组织冲突的程度与频率,就必须设法使组织吸入负熵流,如强调组织间的相似一致性、统一思想认识等。

  耗散结构论认为涨落会导致系统的突变,导致无序系统变为有序系统,即涨落导致有序。在组织发展过程中的某些小的冲突事件可被视为是系统小的扰动,而正是因为这些系统的小的扰动事件成为组织变革的导火索。结果,小的冲突涨落最终可能会导致大的组织系统的变革,形成新型的组织系统。因此,对于这种具有放大效应的组织小的冲突事件,管理者不能等闲视之,从积极的意义上说,就是要善于利用、引申、发展,以小的冲突使人们提高认识,或使组织关系发生变化,或使管理体制得到完善。一般来说,具有放大效应的往往与组织的价值观念、组织文化以及组织发展目标等重大发展战略问题密切相关。

  耗散结构理论的另一个命题是非线性作用是有序的动力。一般来说,行政组织关系大多是非线性的。因此,存在于这些关系之中的行政组织内部冲突的过程也具有非线性的特点。非线性的冲突所产生的相关效应会使系统产生自组织结构,从而使组织系统充满生机与活力,不断自我完善、自我发展。非线性冲突的另一个作用就是临界效应,冲突可以使组织系统在临界点上失稳、分化,形成新的组织结构,从而完成组织实质性变化的过程。

  通过上述分析可以看出,行政组织内部冲突是行政组织作为一种偏离平衡态的耗散结构存在和发展的结果,也是推动行政组织走向发展、完善或失稳、衰弱甚至毁灭的动力。因而,冲突管理是必要的。我们对待冲突的态度应科学:防止破坏性冲突,激发建设性冲突,使组织冲突保持在一个适当的水平。

  2、实践分析通过前文的分析,我们知道关于冲突动因的分类很多,但不管如何分类,组织内冲突的动因都可以划分为人的要素和物的因素,结合前面冲突动因的思想,我们从"人"和"物"两方面对冲突动因加以分析。

  (1)"物"的因素。

  ①行政组织结构上的功能缺陷。

  现存的源于以功能为根本的行政组织结构设计几乎都存在着先天的缺陷。由于过于强调组织功能的实现,一个完整的组织被切割成许多部门,这种分割不可避免地导致组织内部冲突的产生。

  首先,组织各功能部门在明确的分工下,各司其职,形成并加强了部门本位主义;当各部门以各自的部门目标、利益的最大化为努力方向时,容易忽视组织总体目标和其他部门的利益,从而导致冲突产生。在工作压力大、资源有限、协作关系紧密等情况下容易激发冲突。分工的存在,组织内部不同功能部门之间立场、机遇、观点或利益的对立与不同是冲突产生的一个直接原因。因为存在分工,就必须进行职权的划分;但如果管理范围不够清晰,或有成员超越了自己的职权范围,就肯定导致冲突的发生。职权范围的模糊性越高,群体之间为控制资源和领域而产生的冲突的潜在可能性就越大。

  其次,组织等级分明的刚性结构,导致组织内信息纵向传递无效。行政组织中信息纵向传递无效的表现是组织不同层级之间信息传递的失真,即从上级到下级的沟通易发生信息膨胀,下级向上级的信息反馈不准;组织内横向或斜向沟通的主要目的是促进各功能部门很好地配合与协作。然而,功能各异的各部门出于各自的本位利益需要,常在部门间的信息沟通中,自觉或不自觉地夸大本部门群体内部的一致性和群体间的差异性,且相互隐瞒实情,从而造成部门之间的横向沟通发生曲解、误传、隐瞒等现象,并因此而引发或加深相互之间的矛盾。

  再次,组织功能分化的结果,形成了各种不同功能的专业人员群体,他们之间不仅职业分工不同,而且认知方式、工作环境背景等不同,由此产生的职能冲突也是很普遍的。如组织内直接掌握职权的人员与参谋人员两大专业群体之间的职权冲突。两者冲突的根源主要由于:相互之间不能客观地认识对方在组织发展中的作用;组织决策失误造成的不良后果的最终责任归属不明确,使得这两类人员之间配合不默契,在承担不良后果的责任时常发生冲突;前者与后者看问题的出发点不同,后者求变化,而前者则求稳定等等。

  另外,组织结构不合理。职位过多造成人浮于事现象;政出多门、多头领导造成无人负责、互相扯皮现象;职责不清造成工作任务死角等。组织结构越复杂,层次越多、幅度越大、职位越繁,产生组织冲突的可能性越大。

  ②资源的稀缺性。

  资源(资金、设备、人员等)对组织各部门的生存和发展至关重要。任何部门都希望在资源获取方面处于优势地位。然而,由于资源具有稀缺性,任何一个组织的资源都是有限的,组织内各单位或个人由于共同对这些资源的依赖而产生竞争。这如同分一个蛋糕,你若分得多了,我必然就分得少了。特别在"僧多粥少"的情况下,冲突不可避免。并且随着依靠共同资源程度的增加,冲突也会相应增加。为了减少或避免产生冲突的反应,组织通常采用将资源分散的办法,以减低共同依赖有限资源的程度。这样做虽然能减少冲突,但也可能造成资源不能得到充分合理地应用,致使资源浪费或使用成本上升。

  ③利益冲突。

  利益冲突是焦点中的焦点。利益冲突首当其冲的表现形式是争夺资源和控制权。利益冲突是由于个体或群体的利益目标不一致而引发的。可以把利益冲突看作:"两个以上的个体或群体因彼此利益目标的不一致,在思想矛盾后引致的种种资源争夺或抵抗等的斗争行为".

  也可以认为是"不同利益主体在争取利益的过程中所产生的冲突,是人们在获取利益的过程中彼此之间的矛盾趋于激化所表现出来的一种对抗性的互动行为。"由于行政组织内部资源的稀缺性和分配的不均衡性,使得利益冲突不可避免。

  ④相互依赖性。

  工作和任务的相互依赖性和时间的紧迫性都会导致冲突的产生。部门之间协作的相互作用程度越高,引发冲突的可能性越大。任何一个组织的工作都需要相互作用的部门紧密合作,当这种相互依存关系是一个部门必须依赖另一个部门的活动结果来达到目标时,工作的期望就可能成为冲突源。同时,行政过程的专业化要求使部门和公务员在时间上存在交互关系更为紧密。各部门在相互作用的过程中,有时就不可避免会产生误会、抱怨、相互指责等。在组织中,由于各部门之间在工作、资源、信息上相互依赖程度越大、独立性越差, 则冲突的机会就越多。由于组织制度不完善,职责任务分配不清,各项规章不健全,造成一部分工作没有人做,一部分工作大家抢着做;出了问题,互相推诿、指责;有了成果,相互竞争邀功。这样会造成人际关系紧张,如果长期得不到改善,则必然引发冲突。

  ⑤信息沟通渠道和工具出现障碍。

  信息即事物经过传递后的再现。彼此存在差异,而又相互依赖的主体之间,如果信息沟通出现障碍,则会大大增加冲突的发生。由于在任何组织里都存在大量的不利于信息沟通的因素,如选择性注意、信息过分负载、参考框架的差异、聆听技巧贫乏等等,这些因素无形中增加了相互之间产生冲突的可能性。由于种种原因往往导致信息传递的无效,如:信息传递者对信息缺乏真正理解,信息传递工具和渠道的错误选择,以及官僚性的组织机构使得信息传递常发生信息压缩或膨胀等失真现象。组织信息沟通过程中的误解或传递的无效极易引起个人或群体之间产生隔阂,引起冲突。

  即由于信息沟通不够和信息渠道不畅使信息沟通出现障碍从而导致冲突的产生。管理过程中由于沟通不够,造成部门之间,公务员之间误会,从而导致冲突产生。

  ⑥行政法规的不健全和行政立法中的部门利益严重。行政法规不健全,表现在机构设置上,目前仅有的《国务院组织法》和《地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》两部组织法,在体例、结构上存在缺陷,内容规定十分粗疏,没有发挥应有的作用。长期形成的党政不分、政企不分的二元体制和计划经济模式,地方和部门利益的驱动以及"官本位"思想,导致了地方政府机构改革的步履维艰。行政法规中的部门利益严重,这在地方立法中表现得尤其严重。某些行政部门利用其掌握的国家立法资源,在协助国家制定有关立法草案时,在法规中不适当地强调部门权力和利益,力图通过立法来维护、巩固和扩大本部门的各种职权;同时尽可能地减轻和弱化本部门应当承担的责任和义务。这都在一定程度上加剧冲突的产生。

  ⑦环境因素。随着经济和社会的发展,行政管理中的不可预见性和与日俱增的不完善性以及多样性不断出现,一定阶段总要出现一些新情况、新问题,各个部门静态的职能与动态管理对象的矛盾是会不断出现的。并且,为了应对这些变化而进行改革,改革过程中也会出现冲突。在改革中会有一些组织变动,如对角色的期望上和工作与行为的标准上的改变导致角色性冲突;改变授权,减少或增加某人的职权;改变地位,提高或降低某人地位;改变目标,重新确定目标或改变各目标的优先次序;组织性交迭,两个或更多的人被分派进行同样的工作;竞争性冲突,两个或更多的人竞争同样的资源与奖赏。这些改变会造成一系列的冲突。

  (2)"人"的因素。

  ①个人特征、个性因素。

  人与人之间的个性差异客观存在。个性差异是指人与人之间在稳定特征上的不同。在同一个组织内,各个组织成员具有各自不同的成长经历,各人的智力、体力、生活环境、所接受的教育、工作性质、所持的价值观等均不相同,由此而形成的个性特征必然各不相同。所以,个性差异是一种客观存在,是各人个性特征不同的反映。不同的个性差异从各人的经验能力上,或者某种情绪因素上,如态度、信念、气质、理想等都能得到反映。另外,个性差异还可以在某人是否具有某一方面的特征和同一特征上的程度差异上表现出来。

  现实中,各人之间的性格差异使得他们解决问题的作风和行事方式不相同。

  如喜欢冒险的人与行事稳重的人在许多方面对同一问题的看法常常不一致,他们之间最易发生争执、对抗。并且,群体内的个性差异越大,共性则越少,组织成员合作的可能性就越小,存在的分歧、矛盾就越普遍,工作和交往中的阻碍、争执和冲突也就越频繁。值得注意的一点是,性格差异造成的冲突,很难消除,是冲突产生的一个重要根源。

  ②价值观差异。

  所谓价值观乃是人们对事物的用途或积极作用的看法。价值观受到个性、阅历、工作性质、经济条件、社会地位、文化等多方面因素综合作用和影响,所以个人与个人之间、群体与群体之间价值观的差异普遍存在。具有不同价值观的主体之间对同一事物或行为具有不同的价值取向和价值判断标准,这种差异极易引起主体相互之间主观判断的分歧和争议。并且,组织中不同群体和个人价值观的不同步变化也会引起冲突。随着时代的进步,人们的价值观也在不断地变化,但不同年龄阶层、不同文化素质、不同职业群体其变化的程度不同,有的顺应时代潮流,有的却滞后于时代的发展,这种变化的不同步反应不仅会激化组织中原有的价值冲突,而且会引发许多新的冲突。同样道理,不同职业、不同素质、不同成熟度的人对新的价值观的接受能力不同。这也会诱发冲突的产生。

  ③文化差异。

  相对于其他形成因素,文化匹配的不协调对组织冲突的形成具有更深层的意义。组织中不仅有组织文化,还有个人文化和群体文化。组织文化表现为个人工作的环境氛围,如专制型组织、民主型组织等。个人文化主要指个人带入工作中的行为规范、态度、价值观念等。它反映一个人价值观和认知水平。它可以因一个人的价值观、工作哲学、愿意承担风险的程度、对权力和控制等欲望的高低等不同而不同。群体文化主要指群体的行为规范、态度、价值观念等。

  组织内文化匹配不协调的现象十分普遍,组织内文化匹配不协调包括四个方面:个人之间的文化匹配不协调、个人与群体文化匹配不协调、群体之间文化匹配不协调、群体文化与组织文化匹配不协调。这主要是由于两方面的原因:一是个人文化、群体文化与组织文化一开始就不协调,如政策不合理,未能调动各方面积极性,形成一种相互团结、相互帮助、争做贡献的活跃气氛和内部环境;二是个人文化、群体文化与组织文化随着形势的发展没有同步地发生变化从而导致的不和谐。如思想意识守旧,观念落后,难以适应形势发展的需要,从而产生冲突。文化匹配不协调的结果:一方面引起组织成员之间,各部门群体之间的职能配合不默契、低效率、人际关系松散不和谐。另一方面,不同层级的领导与职员之间,信息传递失误,相互责任依从关系不明确,上下级之间不能很好沟通。理想的情形是个人文化与组织文化高度整合,现实中却不容易达到。文化匹配的不协调会带来许多组织系统的不和谐和矛盾。引发冲突的原因也与管理文化有关,如欧美人和亚洲人对组织的依赖程度完全不同,因此适用于一个国家的管理方式不一定适合于另一个国家。如果管理方式与其文化习俗不相适应就会引发组织冲突。这就要求我们引进国外管理方式方法时,要注意背景条件、注意消化吸收、注意理论联系实际。

  ④目标差异。

  这是一种常见的组织冲突源。组织中相互依赖的各方的目标有时不一致,存在一定的差异。组织的目标、群体的目标和个人的目标各不相同。在同一组织内部,不同的群体目标不同。在群体之间的合作过程中,彼此都会强调与自己群体的目标有关的工作,从而忽视其他群体的重要性。在参与组织决策时,各个群体会强调本群体的重要地位,尽可能地争取获得更多的资源以及其他的支持。在一个行政组织里,因各部门的工作性质和任务不同,其部门的目标就不同。如税务部门只是在收税和多收上下功夫,而经贸部门总希望能通过税收减少来刺激工商企业的积极性,从而促进发展,扩大税源。这就是两个部门对组织目标认识上存在差异。由于这种认识差异的存在,常会使行政组织冲突发生于政府各部门在处理增长发展与稳定、公共需要与个别需要、长远利益和眼前利益的关系过程中。

  在一个部门内的公务员之间,就是在共同目标下也会因为目标实现手段的差异而发生冲突。

  这主要是因为:a.由组织结构决定的。通过一定的横向和纵向的分工形成了一定的组织结构,处于组织结构中的不同位置的部门执行不同职能,就有着不同的目标和任务。b.各部门的本位主义使得次级单位目标内化,为了保证组织整体目标的实现,人们给各个部门确定了不同的次级目标。 但有的部门从自己的利益角度出发,片面强调自己的目标,而忽视了组织整体和其他部门的目标,致使次级单位目标内化,于是造成与其部门间目标的差异。

  如果在组织中成员对组织的目标缺乏认可,那么这种差异越大,冲突产生的可能性越大。如一个部门目标的实现是以阻碍其他部门实现目标为前提,会给组织带来很大的损失,应引起管理者的高度重视。

  从相互作用的角度出发,个人与组织目标统一前提下也可能发生冲突。"按照斯密尔(Simmel)的观点,发生冲突的有时是目标,而有时则是作为实现目标的一种手段,这两种冲突形式是有区别的。"这两种形式的冲突可以称为现实性冲突和非现实性冲突,目标统一下的冲突多是非现实性冲突。

  ⑤竞争制度。

  组织为了激励其成员引入竞争机制,相互依赖的群体和个人之间的适度竞争是必要的,但有时候也会导致冲突的增加。"竞争和冲突的差别在于竞争双方或各方的行为是相对独立的,没有机会去阻挠对方。而在冲突的情况下,则至少有一方有机会去阻挠另一方,如果竞争双方的之间的独立关系被打破,发生一方阻挠对方的活动时,竞争行为就转变为冲突行为。实际竞争中,这种合理而规范的竞争对手之间的独立关系很难保持,竞争很容易转化为冲突。"即在实践操作中由。

  于不遵守竞争规则和不符合竞争精神容易使竞争转化为冲突。

  ⑥奖励制度不当。

  为了激发员工的积极性,组织内部往往制定一定的奖励或惩罚制度,把员工的行为与组织绩效结合起来。但是,这在实践中也会存在问题。如果奖励制度不合理,如针对的是个人努力而非整体绩效,个别团体而非整个组织,这在客观上更容易产生冲突。

  ⑦对资源的不合理的分配。

  资源确定后,资源分配的不均衡也会导致冲突。

  在中国存在"不患寡而患不均"的平均主义思想,如果分配不均极易导致冲突的产生。这种分配不平衡表现为:一是,物质资源分配与精神资源分配不协调;二是,资源分配与部门在组织中的地位和职能不协调;三是,资源分配与公务员在组织中的地位、个人能级(德、才、能等级)和所负责任不协调,如授权中大权授低职或小权授高职,违反公务员使用中的能级原则。在现实中我们发现,并不能因资源不断丰富而使组织冲突减少,但是随着组织的健全和改革,冲突则会减少并多呈功能性。这正说明了资源分配不平衡已成为重要的组织冲突资源。

  在上述众多的行政组织内部冲突的动因中,一个组织中内部成员的个体的差异,包括个性、价值观等,是冲突的深层根源;个体或部门的利益矛盾,包括经济的、政治的、感情的等,是冲突直接原因;而外界的失衡或紧张状态,如工作压力、资源短缺、组织不完善等,则加速或激化了矛盾的爆发。

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