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地产集团发展战略的实施与保障体系
添加时间:2018-04-20

  第6章A集团发展战略的实施与保障体系
  
  6.1创新业务模式
  
  在房地产行业回归理性的新常态时期,加快探索新模式或新业务的步伐,降低对传统房地产开发模式的依赖,成为中国主要房企未来发展的必然战略选择的和重要手段。
  
  就A集团而言,开发主业的着力点仍以多功能、商业金融等用地的获取,以及城市综合体的开发为主,但应创新业务模式,积极探索多元化发展路径。一方面,尝试整合相关资源,运用成熟的管控手段以及严格的组织保证参与项目合作开发,在定位策划、设计咨询、项目代建、运营管理等方面提供全产业链的专业服务,逐步尝试依靠服务和管理输出获取收益的合作开发模式;另一方面,充分利用政策扶持,结合集团自身资源优势,寻求房地产与其他产业的跨界融合,探寻在养老地产、文化地产、旅游地产、产业园区或孵化器项目等方面的发展契机,谋求新的利润增长极。
  
  6.2拓宽融资渠道
  
  房地产企业要不断地发展壮大,对资金资源的需求是永恒的主题。企业能否尽快建立健全多元化的房地产融资体系以获取足够的资金支持,己成为制约企业发展的关键。
  
  A集团应在维护好原有融资渠道的同时,借力资本市场,积极在联合开发、发行债券、房地产投资信托、房地产资产证券化、企业上市等融资渠道进行更多的尝试。融资方式逐渐实现由原来的主要依赖银行贷款向依靠权益性融资与债务性融资相结合,间接融资与直接融资相结合的方向转变。其中,结合集团目前实际情况,联合开发仍将成为集团“十三五”期间除银行贷款以外的主要融资渠道:一方面,应寻找适当的品牌企业作为战略合作方,强强联合,共同拿地,合作开发;另一方面,积极同各类金融、投资、基金等机构进行合作,获取资金支持,降低投资风险。
  
  另外,在坚持实体产业经营的同时,积极参与资本经营,力争通过资本运作控股或参股一批发展空间大、盈利前景好的企业,做大做强房地产主营业务板块,并逐步开拓房地产关联业务板块或其他板块,使资本经营成为撬动企业规模扩张和转型升级的有力杠杆。
  
  此外,还可以利用票据贴现融资,还可以利用票据贴现融资,票据贴现融资的好处是银行将市场情况作为贷款依据而不是按照企业的资产规模。企业从收到票据到票据到期兑现之日,这段时间内资金一般会处于闲置状态,大约几十天到三百多天不等。所以,票据贴现对于房地产业来说是较为有利的,且贴现融资比其他融资方式的成本低。除票据融资外,我国房地产企业还可以发行债券,企业债券属于有价证券,可以自由转让。当然,债权融资的利息较高,融资难度较小。
  
  除上述两种手段之外,内部融资也是我国房地产企业现阶段加好的融资手段,且融资难度较小,而且内部融资可以捆绑企业员工,加强忠诚度,并因与企业风险共担而提高企业运营效率及员工责任感。
  
  6.3加强集团管理
  
  6.3.1加强集团运营管控能力建设
  
  集团管控能力的建设程度是提升企业竞争力的体制机制基础。“十三五”时期,A集团将通过改制建立母子公司体制,并强化集团总部的战略管理职能,逐渐向战略管控模式过渡。
  
  (1>理顺母子公司管理关系。整合主营业务板块,通过改制逐步实现集团总部与房地产开发、酒店管理、商业运营等各业务板块的母子公司体制,对母子公司的权、责、利进行明确,逐步向规范化集团战略管控模式转化。
  
  (2>强化集团总部的战略管理职能。完善集团战略管控体系,强化总部的战略引领和管控职能,重点加强和改善集团在战略、投融资、财务、计划、审计、风险和品牌管理等方面的管控。在资源配置能力、战略协同能力和风险管控能力中提高集团总部对于整个企业集团发展的重量,明确集团总部在整个企业集团战略发展中的地位和作用。
  
  6.3.2加强制度建设
  
  一方面,根据行业特性并结合企业自身特点,对企业进行系统规划,力争通过1-2年的时间,最终完成企业标准化体系的建设,通过对企业的专业管理能力的提升从而达到支持企业的组织管控体系和流程体系的有效运行的目的。鉴于标准化体系建设是一个系统的工程,因此A集团拟分六个部分进行实施:项目选择标准化,规划设计与产品技术标准化,成本管理和采购招标及供应商管理标准化,工程管理标准化与合同标准化,营销管理体系标准化,客户关系管理标准化。
  
  另一方面,建立、完善企业信息系统,形成完备、科学、高效的制度运作体系,提高企业的决策经营能力以及风险防范能力。主要包括:
  
  (1>决策支持系统决策支持系统主要包括底层数据库与商业智能系统两部分,利用同类的商业地产分析模块为集团决策层提供经营决策的数据分析。
  
  经营分析:主要是将企业最重要的经营指标展现给决策者,如现金流、销售指标、成本指标、利润指标、出租率指标、价格等。
  
  财务指标分析:财务指标分析是指对过去财务状况和经营成果进行综合评价,并且在此基础上,对企业的未来前景进行预测。    成本分析:主要是依据企业过去和当前成本的动态分析和评测,为集团提供成本控制的监控依据。
  
  进度分析:主要是将各公司、项目计划及进度的完成情况提供给决策者进行分析。
  
  营销指标分析:包括公司、项目营销业绩分析;客户来源比例、客户关注重点分析等;如:客户购房目的、理想面积、理想总价、项目的优缺点等;以及签约、认购、保留、可售、入住等数据。客户服务指标分析:主要展示客户对于服务和产品的满意程度,以及售后情况,如:投诉数量、类型及其处理结果等。
  
  (2)投资分析系统主要是对企业项目进行投资方案的制定、投资预算、收益估测以及资金筹措的方案,并结合对企业历史项目的分析,为接下来新项目的投资策划提供建议。最后,结合财务评价、敏感性分析等其他指标,向决策层进行的投资分析提供数据支持。
  
  (3>项目计划管理系统项目计划管理系统通过“项目计划编制一审核一执行一分析一调整”的全闭环控制模型对时间进度、工程进度和形象进度等过程实现了精细化控制。该管理系统还将进度管控精确到个人和部门,对阶段性成果进行管理,建立联动机制,将预算、招投标、合同以及检验进行联合,其中包括对项目的事前管控、事中管控,通过增加管控力度使管理水平全面提升。
  
  (4)招投标(采购)管理系统增强招投标过程管理,系统会帮助企业建立完善的合作伙伴评价体系,从合作伙伴、经营采购、价格以及材料等方面进行全面的管理。并且要建立标准目录,实现统一要求和差异化要求的管理。建立合作伙伴的具体评估体系,从而为企业在招标(采购)选择合作伙伴时提供合理的参考依据。提高从制定计划到发布预告再到最终定标签约过程的虚拟化管理,将招标(采购)过程逐渐规范化、流程化、透明化,逐步提高招标(采购)效率。
  
  (5>成本管理系统成本管理系统的基础是实际业务流程,从实际流程出发能够更加准确和及时的掌控成本的变化,减少成本失控发生的可能性;并且通过利用及共享相关的资料及数据信息,大幅度减低沟通成本;以合同为基线,全面地将项目的执行情况和资金的管理情况反映给相关决策者;依据企业自身原始数据的积累,对各阶段的成本进行反应,实现动态成本差异及分析控制、产品价格导向。
  
  (6>风险管理系统风险管理系统主要包括:
  
  统计报表:投资分析报表系统风险管控:对风险进行控制及预测分析。    预测管理:以内外部数据为基础,对市场的发展趋势(价格、租金等)作出预测,从而为集团的决策提供理论依据。
  
  C7客户关系管理系统(CRM)客户关系管理平台是整个营运管理的核心子系统,具体包括一系列与客户相关的业务流程,如,常见的营销、销售等。
  
  客户关系管理系统的运用,贯穿了整个销售过程,从售前到售后,都需要用到这个系统内的数据,同时,这个系统的数据,也能够满足企业对于销售业务处理的需求。系统的运用,也不再局限于集团的业务人员和销售人员,己经扩展到了集团内部各个层级的管理人员、销售人员、业务人员和客户。基于CRM平台构建的营销、客服、物业、会员管理等管理系统,使企业能够保持最大限度的销售率和客户满意度,并且能为企业实施CRM提供能够满足数据挖掘和模型分析的基础信息。
  
  6.3.3积极进行企业改革
  
  积极贯彻落实党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》以及《中共北京市委、北京市人民政府关于全面深化市属国资国企改革的意见》的精神,以市场化为导向,以提高国有资本配置效率为核心,以激发企业活动提升竞争力为着力点,以合法、合规、合程序为基本原则,继续有序推进集团混合所有制改革,积极引入具备资金实力的战略投资者,研究探索管理层持股,推进股权多元化;同时,完善公司的法人治理结构,建立科学高效的决策、激励和约束机制;并按照上市的相关标准和要求进行运行,逐步积累经营业绩,适时实现集团的整体上市。
  
  6.4完善人力资源管理
  
  人才是决定集团未来发展高度的决定性因素和核心要素。在新常态下,要想在日益激烈的房地产市场竞争中长久地生存和发展,必须要有充足的人才储备作为保障。而随着集团的发展壮大,对高素质专业技术人才及后备管理人才的需求将日益增大。A集团仍须继续加强人才培养与储备,希望通过优化公司管理结构、完善薪酬激励机制等方式吸引更多的高素质人才,激发企业活力。加强人力资源的开发、储备和利用,科学、合理配置人力资源,以“人才强企”为宗旨,为集团发展提供有力的技术支撑和人才保障。具体内容包括:
  
  6.4.1完善人力资源各模块基础工作
  
  重点完善多层次薪酬管理体系,提高薪酬的激励导向;强化绩效管理,将长期目标考核与短期目标考核相结合,构建基于战略目标分解的绩效管理体系,打通战略一计划-预算一绩效一激励主线。
  
  6.4.2建立并深化人才发展体系
  
  通过建立科学的胜任力标准及运用人才测评技术,实现人才选拔与任用的科学性与公正性。坚持员工“双通道”发展模式,制定常态化、规范化的专业技术类晋升管理机制,发现并培养专业技术骨干人才;引入竞争机制,实行部分管理岗位竞聘上岗。
  
  6.4.3创新人才管理机制
  
  顺应国企全面深化改革的大趋势,结合集团的实际,在优化、完善人力资源管理体系的基础上,进行基于现代公司治理制度的人力资源机制创新,引入竞争淘汰机制,深化人才选拔、评价、激励和约束机制,在机制上为实现人力资本创造价值的最大化创造条件。
  
  6.5强化集团品牌建设
  
  6.5.1推进企业文化建设
  
  企业文化,是企业综合实力的体现,也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉,企业要想做大就必须有强大的企业文化作支撑。未来发展中,A集团须进一步坚定加强企业文化建设的决心,站在企业长远发展、科学发展、安全发展的战略高度,不断丰富完善具有集团特色的企业文化体系,增强企业的核心竞争力。主要举措有:
  
  (1)总结提炼和培育企业核心价值观、企业精神,并根据内外部条件的发展适时调整,不断丰富完善企业文化的内涵。
  
  (2>在企业发展中以务实的态度不断完善企业标识体系,包含企业标识、广告语、服装、信笺、印刷品统一模式等,打造知名企业品牌。
  
  (3>完善制度,强化管理,坚持把人放在企业的中心地位,通过纪律约束机制,使企业员工逐步建立遵守各项规章制度的自觉行为,培养和激发员工的主人翁意识和归属感。
  
  (4)定期组织开展员工专业技能培训,同时加强思想道德建设,打造精干高效的队伍形象。
  
  (5>开展丰富多彩的拓展或文体活动,增强团队凝聚力和企业荣誉感。
  
  6.5.2强化集团品牌建设

          除房地产品牌具有与其他企业品牌一样的特征外,如识别性、价值性等,还由于房地产商品具有不可移动性、长期使用性等一些独特的特点,也使得房地产品牌也具有一定的自身特点。
  
  一方面,正确的品牌资产观是A集团必须在内部树立的观念。要清晰的认识到品牌是企业所拥有的宝贵资产,是品牌忠诚度、知名度的象征,是企业内部从上到下都必须全力维护的宝藏。对房地产企业而言,提高品牌的知名度,营造品牌资产需要投入大量的人力和各种资源,获取市场的认可。品牌是将自身与其他产品区别开来的标志,是个性的象征。每一个品牌都包含企业对独特的目标市场的理解,以及对目标客户群的维护,都有自身独特的含义。房地产企业在进行策划时要突出自身的品牌特点,避免盲目跟风,减少自身影响力。
  
  另一方面,要注重品牌延伸。在激烈的市场条件下,良好的品牌推广能够起到吸引消费者的作用,只有良好的品牌和口碑,才能使企业和产品赢得消费者的认可,由此看出,塑造一个良好的品牌显得尤为重要,而在这其中品牌策划扮演了主要的角色。我国企业品牌策划大多以形式为主,甚至,一些企业认为,单纯的广告便构成了品牌建立的主要内容,只要广告词足够吸引人品牌就创立起来的,就能吸引消费者购房。然而,大多数企业都没意识到,企业取得消费者认可的关键因素是企业品牌所具有的内涵。品牌策划并不是一个简单的工作,具体包括品牌的识别与定位,还包括企业的营销策略和传播定位和传播策略。此外,在进行品牌策划前,首先需要企业对自身的品牌有一个深入的了解,也有收集与了解主要竞争对手的品牌定位与市场,从而进行系统性的制定与策划,然后根据制定的品牌方案去实施,以扩大品牌影响力和企业市场占有率。在品牌策划后,在根据品牌策划的内容去制定企业销售计划和市场竞争计划。对于房地产企业来说,要进行品牌策划,首先就得找准企业自身的定位,目标客户和市场,找准切入点,结合成功品牌的经验,再加之自身企业特征,做到内外兼备,既有形式又有内涵。
  
  具体来说,A集团强化品牌建设,需要做到以下几点:
  
  (1)明确A集团品牌管理部门的职能,明确该部门所承担的业务品牌管理工作,以及社会责任报告编制职责。
  
  (2)建立起正确的品牌核心价值观,确立整个A集团品牌体系的核心统领,并在各级管理人员及广大员工的心中树立品牌责任意识。
  
  (3>确立A集团品牌形象的定位,要使其能突出彰显A集团品牌的内涵,包括其中所蕴含社会责任与个性,设计责任品牌形象。
  
  (4)加大对正在进行项目的品牌体系建设力度,明确进行项目的品牌价值定位,突出各业务单位的业务特色,并聘请相关专业公司,以业务特色正确制定集团品牌战略、设计品牌形象。
  
  (5>确立品牌形象标识之后,要以丰富品牌传播的具体内容及增加品牌形象的重要内涵为主要建设重点。
  
  (6>在项目产投放开的所属范围内,如办公场所、工程建设项目内等所有区域,对品牌形象进行全面推广、并加强规范使用,保持理念、视觉、行为识别的高度统一。
  
  (7)建立完善的品牌管理和保障体系。
  
  6.6激发持有型物业的经营活力
  
  A集团需要继续秉承“发展、创新、务实、高效”的理念,积极适应不断发展变化的外部环境及快速发展的互联网领域,调整经营思路,创新经营模式,激发持有型物业的经营活力,提高经营收益,具体而言:
  
  A集团所属酒店应转变经营思路,认真开展好市场分析,做好客群的精准定位;围绕定位重塑产品和服务结构,逐渐形成各自的经营特色;深度挖掘客户需求,提升设施与服务品质;顺应科技发展,创新营销模式,借助网络化营销手段拓展市场份额并增强品牌影响力。力争在“十三五”期间完成酒店的市场化转型,增强酒店的市场竞争力和抗风险能力,实现收入稳中有升。
  
  A集团所属各商场应顺应首都功能及产业结构调整的新形势,积极发挥国企的带头作用,努力做好转型升级。以特色经营的新型商城取代品类低端的专业市场,以楼宇整体的运营管理取代简单的出租管理,拟通过精准定位做到差异化经营,通过业态调整增强消费者茹性,通过装修改造提升项目的硬件设施品质,通过开拓020市场赢得市场份额,最终实现各市场的可持续发展。
  
  a集团所属各写字楼及商业应加强市场调研与分析,及时调整租赁策略;拓展招商渠道,提高项目的出租水平;坚持客户结构调整,提高客户资质;另外,不断改进硬件设备及客户服务,增强项目的综合竞争力,打造精品项目品牌,确保集团收益。
  
  a集团所有自持物业可充分借助集团的平台,实现良性互动、资源共享、发展共赢。
  
  同时,集团应依托房地产这个支柱板块,对发展潜力大、盈利前景好的其它行业进行审慎研究并适时介入,进行多元化布局,寻找新的经济增长点和支撑点,增强企业后续发展能力,提升国有资产经营效益,使集团整体收益在现有基础上有较大提升。
  
  另外,启动对持有型物业硬件设施的升级改造应该是a集团未来发展规划的重要内容之一。其中包括嘉禾酒店、鑫帝大厦等3个项目的改造计划安排见表6-l o
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