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生生公司汽车用品市场营销组合策略设计

时间:2016-01-07 来源:未知 共10744字
作者:小韩 单位:
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第1部分:生生汽车用品公司市场营销策略探究
第2部分:汽车用品组合营销模式研究绪论
第3部分:生生公司基本概况及其汽车用品的业务现状
第4部分:生生公司汽车用品营销机会与威胁分析
第5部分:生生公司汽车用品营销竞争优势与劣势分析
第6部分:生生公司汽车用品市场细分与定位
第7部分:生生公司汽车用品市场营销组合策略设计
第8部分:生生公司汽车用品营销组合策略实施的保障措施
第9部分:汽车用品公司营销战略分析结论与参考文献

  3.3 生生公司汽车用品市场营销组合策略设计

  在市场细分、目标市场选择与定位后,接下来便是具体怎么开展好公司的营销,考虑到生生公司自身是处于渠道环节的服务型企业,因而设计出较为全面的产品、价格、渠道、促销、人员、有形展示和过程管理为组合的营销策略。90%的营销管理都集中在这个营销组合上,大多数营销人员的时间、资源与预算都投入营销组合的形成、实施和控制中[22]。

  3.3.1产品策略

  (1)紧紧围绕市场定位完善精品结构以提升公司精品综合竞争力
  
  首先,借助公司内部已有的信息系统,对公司的采购、财务、仓库、销售数据进行全面梳理,利用“大数据”进行细致分析,从定价、渠道等多方面综合考虑逐步摸索出公司精品结构优化的步骤和精准营销的套路。
  
  其次,开拓“独家”精品,以逐步消除无“拳头”品牌或相对优势精品的短板。在现有的精品结构基础上,构建1-2两个强有力的品牌精品或形象精品,或精品的采购渠道独家,或设计款式独家,使得整个精品结构里有1-2个能明显区别于竞争对手的产品。另一方面就是把控好精品的整体质量水平要优于同行,减少退货率或客户的投诉,使得客户形成对公司精品质量上乘的印象。公司营销人员应多留心并有选择性地寻找客户需要釆购的而我们又短缺的甚至是少数偏门的精品,一方面可以为公司拓宽精品的货源渠道,丰富产品结构,另一方面在满足少数顾客需求的同时还能带动其它精品的销售。

  再者,通过分析库存、采购、财务、销售等数据,并结合市场需求预测,逐步压缩或淘汰一批长期积压或不适销对路的某一车型精品或某一类别精品,优化产品库存结构,提高周转率。比如挡泥板,长期以来占用大量库存,而产品本身价值很低,主要是作为补缺的作用,今后可以逐步压缩低端车用的采购量,而逐步增加高档车的备货,这样可以整体提高挡泥板的档次,提升销售额,但因高档车使用量不大因而备货量要更为慎重。

  最后,继续着力引入行业内的“强势”品牌。虽然四海越野和新征程己先入为主占有了行业内的品牌资源,但还是可以通过“侧路”寻找的方式来引入业内品牌。比如有一些在湖南市场还没有代理的但在国内或国际已有的过硬品牌,或已进入湖南市场但没有特许独家代理的品牌。有些生产厂家很有实力尤其有部分厂家一直替国外做贴牌生产的,在质量和管理上都相当成熟,而因为出口日趋疲软,转而想做国内市场,通常都会有一整套营销方案来打响品牌,如能在初期加入其代理队伍将是一个非常好的切入点。而通过引入几个“强势”品牌,整体提高公司的形象有利于市场开拓自是不言而喻,而且也可以借机向行业标杆学习。

  通过逐步改善现有精品结构,可以整体降低公司产品的销售成本,因而可以更有实力给予客户更实惠的价格,也能逐步形成成本优势,进而产生规模效应,反过来效应越强,成本优势越明显,如此良性循环,将对公司营销定价、渠道、促销、服务等都将产生重大而积极的效应。

  (2)紧跟市场趋势加强新品开发以提升公司在营销渠道的话语权

  内部应逐步形成对市场的高度敏感,各员工尤其是釆购、销售、安装人员应培养自身对新车信息和新品的髙度敏感。两位老板也应保持经常关注车厂出新车的动态,多参加些全国各地的车展和汽车用品展,参加车展以捕捉新车上市动态,把握哪些款式产品会是市场需要或流行的;参加汽车用品展,可以发掘厂商推出的新品或把握新的流行动态。

  同大型有实力或有潜力或有特色的供应厂家保持紧密的沟通和合作,实现新品开发信息的共享,共同探讨开发适销对路的新品的可能性。保持同有“思想”或有潜力或有实力的客户经常探讨市场态势,共同捕捉新品开发的市场机会,同时也能发挥类似“集体决策”的作用,降低新品开发的风险度。

  新品的不断推出将增强公司同现有渠道客户合作的主动权,增加渠道客户的粘度,有利于新渠道客户的幵拓,还有助于逐步弥补公司缺“拳头”精品的短板。

  当然新品也具有更强的定价权,从而有效增加公司的利润。

  (3)提高公司精品的整体质量水平以增强公司综合竞争力
  
  经营高质量的商品,并像对待珠宝一样精心对待每一件商品[23],质量是任何企业长久经营的永恒话题,公司必须毫不犹豫地在精品的整体质量把控上狠下功夫。

  1)处理现有质量低劣或残次杂乱的精品目前公司产品结构中还充斥大约10%左右比例的低劣或山寨精品,这些也是历史遗留问题,主要由以下原因造成:一是从早期开始市场一直需要的通用产品,二是与同行竞争的需要,三是为了维护与厂家的合作关系。这些产品多数是作为补缺的作用,通常本身附加值不高,利润率低甚至是不挣钱,但最大的问题是容易引起客户退货和投诉,更重要地是拉低了公司销售产品的整体质量水平。另一方面,也存在某些供应厂家由于缺乏管理存在供货质量不稳定的情况,这需要在采购源头加以区分和把控。

  2)为整体提升公司的质量水平,逐步在客户心中形成“质量可靠”的印象,对现有产品质量问题的提升可以釆取进一步的举措首先,找出现有精品中存在质量缺陷的产品。可以组织采购、安装、销售人员集中幵会讨论,挑选出可能存在质量问题的产品,主要可以从三点出发:一是有质量甚至是安全隐患的,二是易产生质量投诉的,三是哪些供应厂家的产品质量不稳定或哪些是新供货商还不确定供货质量的。然后,对质量隐患产品采取如下措施:一是有步骤地淘汰,二是尽可能压缩出货比率,三是有限度地发往某一区域或某一类客户。

  3)建立整套质量管控的流程和标准要在内部形成狠抓质量的氛围并常态化,根本上还需从制度上规范。采购建立相应的釆购流程和验货标准,包括供应商评估、遴选、发货流程等都要有一定标准,到货必须检验并经过两个人以上检章后再入库。仓库需要在仓库管理制度中明确出库质量检验,出库时需要仓库人员核对数量和检查产品质量后签章出库,没有仓库人员的签章不得出库。销售人员亲自或委托物流人员(销售人员在外出差时)需要核查出货产品的包装是否完好并能否在运输途中足够保护、产品是否残缺、产品是否对版等质量细节,确保在发往客户前的最后一道关是质量完好的产品。建立退货投诉的处理制度,使得在出现质量投诉时有标准程序及时处理。

  3.3.2定价策略

  价格是市场竞争的主要手段之一,价格的变化直接影响市场对产品的接受程度,影响到产品在市场上的竞争力和企业的利润水平[24]。定价是需要考虑公司自身、营销环境和竞争因素的复杂过程[25]。以公司目前的状况,处于追随者的地位,与数一数二的竞争对手相比还存在较大差距,且1-2年内难以赶超,但同时又没能以绝对优势思开之后的竞争者。因而公司只有利用现有资源不断聚焦,在“规模制胜”竞争战略的指导下,紧紧围绕“专业实惠"这个定位,运用好定价策略可以成为生生公司提升竞争力的直接而有效手段。

  (1)综合多方因素或资源建立较为科学的定价体系首先,对公司过往的定价体系进行梳理,对所有产品的价格重新整理,重新考虑产品特点、市场竞争态势、竞争对手定价策略、釆购成本、内部运营成本等综合因素。其次,多龄听各方意见或建议,征询营销人员的意见,同合作长久的二级批发商和4S店采购负责人沟通探讨定价模式,还可同有见地的供应厂家销售人员深入沟通,以尽可能确保公司旳定价更为合理。最后,逐一复核公司每个产品的报价,查漏补缺,制定标准的报价表格,并与公司内部的信息系统录入同步。在二级批发对价格相对敏感、4S店需要降低采购成本、终端客户偏好比价的情况下,保持公司精品均价略低于市场均价是比较合适的定价思路。

  (2)在精品结构完善旳基础上将公司的平均毛利率控制在30-35%之间以求实惠换规模这里所指的是综合所有产品核算后的平均毛利率水平,并非所有的产品都是在采购成本上直接加成30%-35%,也就是将总毛利率控制在30-35%之间。在同行整体平均毛利率超过35%,甚至高达40%多的情况下,公司通过整体调低毛利率,以相对“低价”地形式拼市场,也就是以“价格换规模”的方式,进而更有利于保持老客户吸引新客户。

  (3)有计划有步驟地适时调价以有效发挥调价对提升产品销售的积极作用将公司所有的产品整理成标准的报价表格,这样方便公司营销人员操作并可作为调价的基准。公司需要将调价作为定价体系中的重要一环来考虑,但更重要的是需要能较为科学地感知市场对于调价的敏感度。但什么情况下调价则更多需要灵活应对,可以采用每个月定期对报价表进行复核评估,通过反馈回来的市场信息必要时及时调价,也可以随行就市进行调价,还可以根据竞争需要探准时段主动调价,杜绝以前随意性的调价模式,使得调价的作用得到最大化发挥。

  (4)实施差异化定价以最大化发挥定价对于销售绩效的重要作用
  
  1)同一产品对4S店、二批和维修保养店实施不同档位的价格,而在对直接来店的终端顾客则实行零售定价,在批发价格上上浮50-100%。

  2)根据客户的需求规模、合作定位、付款方式等的不同调整和确立不同的定_价。如是同公司合作长久的大型4S店,其整体价格水平将显著低于一般的4S店和二批;而对于付款周期短,先打款或货运站代收的将可实施比有账期的客户略微优惠的价格。

  3)精品在市场导入期、上升期、成熟期和衰退期等不同阶段也应实施不同的定价,对于畅销类和滞销类精品也应区别定价。

  4)还可以根据不同销售区域实行不同定价,不同竞争态势下不同定价。其实差异化定价很多时候是在考虑外部因素下自我评估的结果,运用的情况也不是固定不变的,因而需要生生公司决策层提高自身定价管理的水平以很好地发挥差异化定价的作用。

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