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财务共享服务旳内涵

时间:2015-01-19 来源:未知 共4075字
作者:学术堂 单位:
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  第3章财务共享服务的内涵

  财务共享服务是共享服务在财务领域的具体应用,通过建立财务共享服务中心,将低附加值的会计核算工作集中处理,有效降低企业运营成本,提高企业运营效率,其运用领域包括采购、固定资产、收款、资金管理和预算等。

  3.1财务共享服务的发展

  财务共享服务主要经历了初级阶段和发展阶段两个发展阶段。

  初级阶段的主要特征是节约成本和扩大规模。大型跨国企业集团大多在低成本的国家和地区设立财务共享服务中心,实现成本降低,提高经营效益。财务共享服务主要集中在低端服务领域,通过集中化的生产方式,实现成本降低,提高工作效率,取得财务共享服务中心的初步运作经验。这个阶段虽然节约了一定程度上的成本,但无法有效控制服务质量,企业内部集权和分权的矛盾幵始加剧,财务共享服务中心人员离职率大幅度上升,不少共享服务中心难以持续运作。

  通过不断的实践和反思,大型跨国企业集团意识到财务共享服务不能仅局限于简单的会计处理,应以服务为核心的第二发展阶段。第二阶段的主要特征主要表现在如下几点:第一,将内部评估机制引入,强化质量管理,通过服务协议明确绩效评估和服务水平衡量标准;第二,大力推广新的n和管理技术,如ERP系统、"六个西格码”质量管理等,降低低端重复工作,提高处理能力和工作效率,提高标准化程度;第三,加强对财务共享服务中心人员的培养,实行轮岗制度,制定职业发展规划,保证人员的稳定和良性发展。这一阶段基本解决了第一阶段出现的主要问题,财务共享服务由原来的“会计工厂”,逐步转变到财务咨询和战略支持中心,与企业整体战略更密切结合。经过不断的发展和完善,财务共享服务是以满足企业内、外部客户的需求为目标,有效支持企业战略发展和营运目标的实现。

  3. 2财务共享服务的主要形式

  由于企业的文化差异及其各自特点,适用于某个企业的财务共享模式并不能完全适用于其他企业,企业财务共享服务只能逐渐推行,财务共享服务主要有以下几种形式:

  (1)集中建立财务共享服务中心

  将企业内分布在不同财务组织或地点的财务人员集中到一个的特定(成本较低或税收优惠)地点,建立共享服务中心。这种方式要求对原有流程进行重组与再造,实施新的统一的IT系统代替原有分散的系统,降低企业人员、信息技术等运营成本,提高运营效率。这种方式下,财务共享服务中心仍是企业的一部分,其成本一般由各使用其服务旳内部部门共同承担。

  (2)全新的财务共享服务中心

  这种方式需单独建立一个全新的共享服务中心,包括全新的地点、人员、信息系统以及业务流程等。

  (3)虚拟财务共享服务中心

  虚拟财务共享服务中心是通过运用rr系统、网络等设备技术,将处于不同地域的人员联结起来,统一进行事务处理。这种模式并不需要将人员集中到一个统一的地点,缺点是缺少面对面的沟通,不同地域人员间合作较为困难。另夕卜,建立虚拟财务共享服务中心所需要的内部网络、视频会议等设备技术、配置要求较高,现有技术条件难以满足企业需求。在企业无法为建立财务共享服务中心配置需要的地点和人员时,这种方式是一种较为有效的替代方案。

  3. 3财务共享服务的效益

  财务共享服务已逐渐成为国内外跨地区或跨国经营的大型企业集团降低运营成本、提高运营效率、提升服务水平最为显着的一种管理模式。随着对财务共享服务的不断探索和实践,其带来的效益也得到了逐步验证。

  (1)降低运营成本

  财务共享模式能够有效避免企业在不断扩大规模时,财务组织的重复建设;通过业务标准化和流程再造,消除多余的流程,降低单位工作时间,间接降低成本。另外,共享服务中心可以选择建立在低成本的地区,降低运营成本。

  (2)工作质量和效率提高

  通过集中规模、标准化的流程操作,使复杂的工作变得简单,工作效率和质量进一步提高。

  (3)促进核心业务发展

  财务共享服务中心能提供优质的后台服务,使企业原有的财务人员可以被派驻到业务部门,根据共享服务中心提供的财务数据,从财务的角度,分析产生的各种业务问题,提升企业业务能力。

  (4)加速标准化进程

  财务共享服务中心能够为企业的业务流程、服务标准、数据整合提供统一的平台,有助于提高工作效率和服务质量,使企业的各种日常事务标准化、流程化,走上管理更加规范的道路。

  (5)增强规模扩大的潜力

  将财务、人力资源等职能集中到共享服务中心,企业在建立新机构或业务时,可以考虑不设置新的财务部、人力资源部等职能支撑部门,更具有规模扩大的能力。

  (6)实现内部的财务监控

  业务人员面对的是财务共享服务中心标准化的处理流程,不再是以前各单位固定的财务人员,降低了串通舞弊的可能性,增加了业务处理的透明度,通过系统对每一项业务进行査阅,能及时发现和解决问题。

  3. 4财务共享服务的适用范围

  当前,财务共享服务在欧美大型企业集团应用较为普遍,并取得良好的效果,但该模式也不是适合所有的企业。我国企业集团因制度、文化和产权结构与国外有较大差别,决定了其必须结合行业特点、自身情况、外部环境等因素实施财务共享服务。本文认为,财务共享服务比较适合国内具有以下特点的企业:

  首先,财务共享服务模式适用于跨地区、跨国的大型企业集团,因为这样的企业规模较大、分支机构较多,实施后可以精简人员和机构,降低成本,有利于统一整个集团的业务标准、流程改造等,提高运作效率;二是业务经营相对单一的企业,如果一家企业行业众多且每个行业的机构较多,因核算标准不同,可考虑按行业提供财务共享服务;三是分支机构的财务核算业务能够按统一流程和标准进行集中、批量处理;四是企业集团有风险管控和财务集中管理的需求;最后,企业必须有比较完备的信息系统平台作为基础,没有信息技术的支撑,财务共享服务也就无从淡起。国内银行、证券、电信等行业的大部分集团企业都具有以上特点,因此,财务共享服务模式较适合在这些行业的集团企业内施行推广。

  3. 5相关企业案例

  财务共享服务模式于上世纪80年代起源于美国,90年代开始逐步推广,21世纪初更是加速发展。福特公司是第一个在欧洲建立财务共享服务中心的企业,被公认为是最早采用这一模式的跨国公司。随后,通用电气、惠普、IBM公司也建立了各自的财务共享服务中心,进行了财务管理的变革。下面主要以通用电气公司为例,介绍一下国外的发展过程和目前的应用水平。

  通用电气公司是世界上最大的提供技术和服务业务的多元化跨国公司,涉及能源、医疗、交通运输、基础设施等领域,在全球100多个国家〕「 展业务,有30多万名员工。

  20世纪90年代,通用电气公司先后在印度、墨西哥、匈牙利和我国大连建立了 4个全球服务中心,分别负责美国、北美、欧洲和R本,提供的服务主要包括财务处理、IT服务、数据分析等。其共享服务模式己经从财务领域拓展到其他的「1常性职能服务,如员工招聘方面,空缺职位信息会通过共享服务中心发到网上,申请者填写完后将电子表传回中心,然后通过统一的测试和审核,把合适的人选推荐给相关部门或机构做最后的决定,既精简了人力资源部门的规模,又完善了公司的员工管理体系。

  随着共享服务模式应用的円益成熟,通用电气公司不仅仅把服务中心看做是降低成本、提高效率的工具,而是当一项业务来经营。后来又引入风险投资商,把其中的一个服务中心更名为GENPACT (简柏特集团),为公司外部客户提供外包服务。目前简柏特集团己经发展成为业务外包领域最大的公司之一,全球有16家分支机构,员工达到2万多人,并于2007年8月在纽约证券交易所成功上市。

  鉴于国外很多大型跨国公司采用共享服务模式并取得了很好的效果,国内的企业集团也开始进行大胆的改革和实践。下面主要以长虹公司为例,介绍国内的应用水平。

  长虹财务共享服务中心是由长虹公司创建的,为客户提供财务核算、管理咨询、财务共享服务和流程外包等服务,员工400余人,网点遍布国内各主要中心城市,已承接了业务流程外包工作的企业近20家,其中年销售(营业)收入超过100亿元的企业1家,超过10亿元的企业3家。

  上世纪90年代末,长虹公司开始探索财务集中核算的方法,由总公司统一核算,各单元不设财务核算部门;2005年,长虹公司实施财务管理模式转型,成立财务服务中心和财务管理中心,将财务服务和财务管理职能分离,财务服务中心为部分子公司提供核算服务;2008年,长虹公司将财务服务中心转型为财务共享服务中心,开展市场化运作,提供外部咨询服务。

论文摘要

  相对于欧美跨国公司的管理水平,国内企业与之相比还是存在很大的差距。

  通过学习、借鉴发达国家跨国公司的管理理念和管理模式,国内企业也取得了不小的进步,自身的管理水平和竞争力也在不断提高。在共享服务方面与发达国家的跨国公司相比,国内企业还存在很多不足,主要表现在:

  第一,服务对象上,国外跨国公司建立的共享服务中心,充分利用其成本优势,不仅服务于国内的各个业务单位,而且有些也能服务在其他国家的业务单位,甚至集团外部的公司客户。而我国的企业集团正在或准备实施财务共享服务,服务对象仅限于集团内部,企业运营和管理水平有待进一步的提升。

  第二,服务内容上,国外跨国公司已经涉及财务、IT服务、人力资源等多个领域,并且各项服务发展得都很成熟。而国内企业则刚起步,正在努力实现财务共享服务的普及。

  第三,服务水平上,国外跨国公司所构建的共享服务中心可以有效地给集团内部的跨国业务单位提供优质的服务,而国内企业的共享服务中心则对国外的业务单位服务支持能力还不够,一些服务还处于探索阶段。

  当前,我国企业与国外跨国公司在共享服务方面的差距,主要是由于我国企业实践起步较晚,随着不断地学习国外企业集团的先进经验,提高共享服务的应用水平,两者的差距将会逐步缩小,国内企业的管理水平和核心竞争力也可以得到进一步提升。总体而言,国内财务共享服务更多的停留在的初级阶段,还可以向更高的阶段发展。另外,国内对于财务共享服务这一新型的管理模式的理论研究还相对滞后,还需要从实践中进行探索适合我国企业特点的共享服务管理模式。

  本章系统地阐述财务共享服务的内涵,包括财务共享服务的发展和主要形式,简要分析财务共享服务模式的效益体现以及所适用的范围,结合国内外相关企业的实践案例,指出我国企业在共享服务方面的不足。财务共享服务一般适用于跨地区、跨国的大型企业集团。对我国商业银行而言,在现有的总行一省行一地市分行组织架构下,尤为适合推广应用财务共享服务模式,下一章将着重以D银行为例,探讨财务共享服务模式在商业银行的应用。

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